중층 에는 6 대 직업 소양 이 기업 과 자신 의 성장 에 유리하다

이 문제를 해결하는 데 최종적인 방안이 존재한다면, 가장 적합한 사람을 적합한 위치에 놓아두는 것과 마찬가지로, 스론은 통용차 회사가 하는 것처럼 가장 고위층에서 중층관리자 (심지어 기층)를 직접 확정하고, 그들은 몇 시간 동안 기층 사장의 임용을 연구하고 있다. 그리고 스론은 이 일을 가장 해야 한다고 주장했다.바로 < p >
‘p ’이 더 많은 농구 이론을 장악하는 사람이 농구장에 훈련을 하지 않으면 영원히 합격한 농구선수가 될 수 없다.이 전환을 실현하려면 실천을 제외하고는 중층 관리자들이 일부 모의장과 사례 연구에서 시도해 보려는 시도를 가속화시킬 수 있다.교육기구가 기업에 더 깊게 들어가 사례와 장면을 연구하는 과정에서 체험과 나눔을 중시해야 한다.바로 < p >
중층 지도력 의 승진 은 기업계, 학술계, 교육계 어느 쪽도 독자적으로 실현 할 수 없고, 중층 관리자 의 수요 에 입수하여 급발, 공급, 만족 등 한 세트 의 리더십 관리 체계 를 이루 고, 이해하고, 학득회, 제대로 향상 을 받 고 있다.바로 < p >

은 중층이 기업관리의 핵심 역량으로 그들이 올리고'하달'의 중추 위치에 위치하여 기업의 고효가 그들과 떨어질 수 없다.

중층 간부는 기업과 모든 조직의 핵심 역량으로 ‘두뇌 ’와 ‘사지 ’를 잇는 척주 인 하지만 중층의 문제는 고위층에서 가장 골치 아픈 것이다.중층은 자기가 가장 억울함을 느끼고, 고위층은 중층이 집행력이 부족하다고 느끼며 중층은 중층이 지휘하는 것을 느꼈다.바로 < p >
‘p ’은 중견주관은 기업에서 전략층과 조작층을 연결하는 핵심 유대인 만큼 일류 기업의 집행력을 만드는 중견력을 어떻게 키우고, 이런 중층 관리자들의 리더십을 높이는 것이 기업의 주목이다.바로 < p >
'a href ='http:/(sjfzxm.com /news /index /index.as "(미트미스)는 < a href ='htttp:'http: < sjfzffffzm.com > 의 < news /news / index cj.as > 의 구체적 < 구체적 >에 대해 < 중층관리자 의 리더십을 높이기 위해 주로 다음
사전의 strong ‧ 일과 중층 지도의 영향력 < < strong >
'p'은 경험, 조수, 지혜, 지도력, 집행력과 집행력은 제도, 권력, 직책에 의지할 수 있다. 영향력은 인격, 리더 개인의 위신, 미감도, 자신의 개인적인 품질 영향으로 팀 사상, 행위, 습관까지 결정할 수 있다.우리는 중층 지도자의 영향력을 높여야 한다. 무엇보다 영향력이 무엇인지 알 수 있다. 이른바 영향력이란 일종의 특수한 인간적 영향력이다. 조직 중 한 사람마다 다른 사람에게 영향을 끼칠 수 있기 때문에 모든 직원들이 잠재된 것과 현실의 영향력을 가지고 있다.바로 < p >
그룹 이 정해진 목표 를 향해 나아가면서 선두자 의 개성 특징 과 리더 예술, 직원들 의 주관적 능동적 능동적, 조직 전략 과 경영 목표 를 함께 추진 하는 과정 은 기업의 리더십 자체 리더십 을 직접적 으로 구성 하는 과정 이다. 담소방 선생님 은 리더십 의 핵심 을 타인 에 대한 지속적 영향력 을 포함 한 3개 방면:
'p `strong `2, 사상력 `영향력의 첫 원천은 지도자의 사상 특질이다.바로'strong '-'의''

이 말한 사상가들은 자신만의 독특한 사고방식과 철학적 이념을 가지고 복잡한 문제에 대해 독단적으로 판단하고 완비가치 체계를 갖춘 사람을 말한다.

2, 전문가.전공 분야에서 탄탄한 기초와 심오한 기능은 지도자를 존경받는 전문가로 만들 수 있다.전문가들은 특정 분야에서 권위 있는 말권을 가지고 있으며 특정 문제는 일반인의 이해와 인식을 넘어 이런 인식을 실천에 활용하는 능력을 갖추고 있다.이런 전문가들도 종종 상당한 영향력을 가지고 있다.3 품격.어떤 지도자들은 어떤 섬광의 품질을 가지고 있다.이런 품성은 사람됨이 처세한 도덕 준칙을 포함하고 어려움 앞에서 나타내는 끈질기기도 하고 인간과 교류 과정에서 동리심과 환위력, 성격과 사상을 가진 사람에 대한 관용, 위기를 처리할 때 용감함과 침착함.바로 < p >
사전의 strong ‧ 3, 중층 지도의 학습력 < < strong >

의 학습력, 학습 동력, 학습 의지력과 학습 능력을 가리킨다.

공부력을 갖추고 있는 매니저가 어떻게 공부력을 경쟁력으로 전환할 수 있을까.기업의 전체 구성원들이 전력을 다해 꾸준히 성장할 수 있는 학습력을 얻을 수 있다면 이 기업은 학습형 조직이다.오늘 기업의 경쟁에 대해 사람들은 인재의 경쟁, 자원의 경쟁 등이라고 말하지만, 학습형 조직이론은 우리에게 기업의 경쟁력 있는 인재라고 말했다.이치는 간단하고 학습력이 비교적 강하고, 그러면 몇 년 후에는 인재가 될 수 있는 인재가 아니라 인재가 고급 인재가 될 것이다.학습을 선택하는 것은 진보적, 학습력이 없으면 경쟁력이 없고, 학습력을 높이는 것은 경쟁력, 창조력, 리더십이다.바로 < p >

은 오늘날의 우리에겐 이미 공부가 소홀히 할 수 없는 필요로 하고 지식경제의 성장이 이끌어가는 전 세계의 변화는 지식의 빠른 갱신과 인간의 발걸음이 빨라지고, 이런 사회에서 우리는 쫓겨나는데 어느 순간에 자신이 이 사회에 적응하지 못하는 고속 운행에 적응할 수 없다는 것을 알게 된다.

시간이 흐르고, 우리는 하루하루가 늙어 세상이 하루하루 업데이트되고, 우리는 세상의 격차가 어느덧 커지고 있다.그래서 우리는 자신의 삶에 지식이 필요한 충전을 알고 지식의 완벽과 축적에 대한 지식이 필요하다.그래서 공부는 직장인이 되어야 할 일이었다. 공부력의 경쟁은 기업경쟁과 개인 직장 경쟁의 결정적 요소가 될 수도 있다.바로 < p >

의 로스복 전 대통령의 부인은 “우리는 우리의 청년들에게 좋은 책을 읽을 수 있는 습관을 길러야 한다. 이러한 습관은 보물을 두 손으로 받들어 볼 만하니 그것을 버리지 않도록 해야 한다 ”고 말했다.

또 한 경제학자가 이런 말을 한 적이 있다. "공부하지 않는 것은 죄악이고 공부는 경제적인 방법으로 공부하고 경제적 방법으로 공부하여 경제적 창조, 창조 효익을 창조한다"고 말했다.저명한 지도력 훈련 전문가인 담소방 선생은 중층 지도자로서 이론상 실천 중과 상호 교류에서 배워야 할 뿐만 아니라 학습 방법뿐만 아니라 정확한 학습 태도를 갖추어야 한다고 말했다.바로 < p >
<후진타오 총서기="">는 각급 지도자 간부가 평생 공부하는 사상을 확고히 수립하여 학습의 체계와 성과를 계획하는 사고로 전환하고 업무를 촉진시키는 조치, 지도업무를 촉진할 수 있는 기술을 지적했다.지도자로서 다방면의 체계적 지식을 가지고 있어야 사물을 파악하는 전모, 업무의 전반적인 국면을 깊이 관찰할 수 있다. 비로소 사상인식과 행동이 과학의 기초에 세워져 전반적 관념과 업무의 전반적 전반적, 체계성, 감소 및 면면성을 강화할 수 있다.실천은 과학적 사상 방법이 없다면 정확한 관찰과 문제를 처리할 수 없다. 과학문화지식이 부족하고 사물의 발전 규율을 파악하기 어렵다.과학문화지식이 풍부할수록 객관적인 법칙을 깊이 인식할수록 결정이 정확하다.바로 < p >

의 기업인들은 대부분 “거울을 거울로 보고, 역사를 현명하게 생각한다 ”고 해서 우리가 찾는 본질은 종종 역사에서 답을 찾거나 업계의 역사를 찾거나 성공한 기업의 역사를 찾는다.

그러나 우리 민족은 늘 공부하지 않는 비판을 받게 된다. 특히 대학에서 나온 사람들은 이미 고교 시절에 읽은 것이 서러웠다.공부력을 갖추고 있는 매니저가 어떻게 공부력을 경쟁력으로 전환할 수 있을까.몇몇 학생들은 나에게, 담 선생님, 도대체 어떻게 공부해야 효율적이라고 생각하십니까? 필자는 중층 지도자인 < < p >
'p'이 배울려면 지금 자신이 예상할 수 있는 장래에 필요한 것을 배워야 한다.
'p'을 배울 려면 이미 발생, 발생, 발생, 곧 발생하는 문제를 어떻게 처리해야 하는지를 배웁시다;

이 공부하려면 기업의 실제 상황에 맞게 사용할 수 있는 효과적인 것을 배워야 한다.

바로 < p >
사전의 strong `4, 중층의 변혁력 ` `

의 변혁은 불가피하여 많은 협업과 자조직의 시스템이 이미 전 세계에서 전환되기 시작했다.

담소방 선생은 21세기 중층의 지도자로서 이러한 시스템을 이해하고 성공의 다국적계와 다국적문화협작 (collaborative) 에 대해 더 높은 차원의 사고와 소통을 요구하며 협조의 핵심 가치관과 글로벌 차원에서 협력하는 시스템과 협력하는 시스템의 합작 원칙을 이해할 것을 요구한다.바로 < p >
‘p ’의 과거 ‘명령과 통제 ’형 CEO 는 지금의 고도의 호연과 협력 환경에서 생존하기 어렵다.협작형 지도자의 논조는 조직 구조에 따라 관리하는 사람이 아니라는 것이다.헤미니베이러와 모터빈을 관리하는 마스터인 Herminiairibarra와 Mortent.Hannshen은 아버지의 그 시절의 CEO 가 아니라 협작형 지도자가 되고자 하는 사람들은 새로운 도구와 기술이 필요하다고 생각한다.바로 < p >
사전의 strong `5, 중층의 협작력 ` ` ` ` `

은 조직 내외의 사람과 관점을 연결시킨다.

지도자들은 ‘글로벌 연결자 ’의 역할로 끊임없이 직원들, 고객, 사상 지도자, 기타 업계의 동료와 연락을 유지해야 하며 조직 내부에서 지혜를 나눠야 한다.“이들이 있는 조직과 더 넓은 세계를 연결하기 위해 협동형 지도자는 전통적인 분야와 연계가 필요할 뿐 아니라 로컬 클럽, 업계협회, 고객과 공급업체 관계인 만큼 더 광범위한 연락이 필요합니다.”바로 < p >
사전의 strong `6, 중층의 문화력 ` `

은 다양한 인재를 이용한다.

다량의 연구는 다양한 문화적 배경을 가진 사람들로 구성된 팀이 같은 배경에서 온 사람들보다 더 지혜롭다.그러나 인재를 인식하고 이들을 융합하여 다른 인종, 성별, 문화, 나이 단계의 팀을 형성하는 데 특별한 리더십이 필요하다.지도자들은 다양한 문화를 융합하는 다국적 인재 팀을 상대로 다국적 문화 관리의 기교를 파악해야 한다.바로 < p >

은 내가 보기에 지도자가 탁월한지 비교할 수 있는 것이 관건이다. 그것이 성공할 수 있는 협력관계인가.

허약한 지도자는 결코 자신의 성공을 믿지 않는다. 그들이 다른 사람의 실패를 보지 않아야 한다.기업이 직면한 각종 도전이 복잡하기 때문에 개인이나 단개조직이 해결되기 어렵다.장기적인 해결 방안을 얻으려면 조직 내부의 협조가 필요할 뿐만 아니라 고객, 공급상, 심지어 경쟁자들의 협조도 필요하다.지도자는 내부 투쟁과 협소주의를 제거하고 서로 협력하는 정신을 만들어야 내부의 통력협력을 실현해야만 외부의 경쟁 우세를 형성할 수 있다.바로 < p >