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国際スポーツブランドのライトアセットの再マーケティングは引き続き始まります。

2012/3/8 9:56:00 36

国際ブランドのマーケティング

 

ナイキ

また多くのスポーツブランドの前で引き続き人気のある林書豪を奪いました。


実はナイキは軽資産重マーケティングの典型的な代表であり、ライバルのアディダスとマーケティング面での協賛戦略とスタイルは全く違っています。


ナイキ側が優秀選手を支援する個人と違って、アディダスはナイキの会社より歴史が長くて、国際オリンピック委員会、国際サッカー連盟などの公式機関と深い関係があります。そのため、アディダスもオリンピック、ワールドカップなどの公式スポンサーになりたいです。

もちろん、両方とも多くの国家サッカーチームとヨーロッパサッカーハウスクラブを支援しましたが、全体の協賛スタイルはナイキの個性が強く、アディダスは伝統に偏っています。


説明が必要なのは、ナイキにしてもアディダスにしても、そのマーケティング費用が年間売上高の15%ぐらいを占めるのは、その「ライトアセット」(Aset-light strate gy)のモデルが中心です。


いわゆる「軽資産」モデルとは、製品の製造と小売販売の業務をアウトソーシングし、自身は設計開発と市場普及などの業務に集中しています。市場普及は主に製品スターによる推薦と広告の方式を採用しています。

このパターンは会社の資本投入、特に生産分野における大量の固定資産の投入を低減でき、これによって資本収益率を高める。


このような軽量資産モデルは、1992年に台湾エイサーグループの創設者であるシュ振栄氏のために、さらに「スマイルカーブ」(Smilling Curive)理論を演出しました。

最終製品の生産は市場調査、創意形成、技術研究開発、モジュール製造と組立加工、マーケティング、アフターサービスなどの環節を経て、完全なグローバル産業チェーンを形成しました。


この全世界の産業チェーンの分業は製品製造を境として、主に製品の研究開発、製造加工と流通の三大部分に分けられています。その中で加工製造はリスク度が低いため、産業チェーンのリターン率が低い「U」型の底部の位置にあります。残りの両側は収益率の高い研究開発と販売の一環です。


明らかに

ナイキ

の軽資産運営モデルにより、会社が従事しているスマイルカーブ「U」の端、見返り率の高い製品開発及びブランドマーケティング業務を決定し、端末販売は代理店に引き渡す。


我々にとって、ビジネスモデルはすでに急速に成長しています。まさにこのようなビジネスモデルです。

ナイキにとって、このようなモデルは効果的で、中国、アメリカにおいても、世界の他の市場においても、このようなモデルを絶えず利用していくと思います。

ナイキブランドの社長Charie Densonは、「中国経営新聞」の記者に語った。


では、同じように国内で「軽資産」のモデルを遂行している李寧[9.10 0.00%]がナイキほど得をしていないと主張しています。


一方、国際化のナイキに比べて、李寧の国際化の程度は高くなくて、その比較的に有限な営業規模で、その獲得した全世界のスポーツ資源をもっと多く中国市場に使うことができます。

一方、中国製の人件費の優位性は依然として存在しています。自分の加工工場を持っています。確かに製品の製造、特に快速に商品を補充する面で利益を創造できます。同時に、安踏加工工場がある晋江は比較的完備したスポーツ用品の製造産業群を持っています。製造コストをさらに下げることができます。

北京博潤兄弟管理顧問有限公司の呉紹慶社長は言う。


また、「軽資産」の運営パターンが生じやすいというもう一つの誤解は、ブランド会社が「完全外注」を生産したことに無関心だということです。


  

Charie Denson

ナイキには短期、中期と長期の違いによって、世界の多くの地域の労働力コストの変化状況を追跡し、ナイキ製品の世界での販売シェアの変化を合わせて、異なる地域のメーカーに注文のシェアを確定し、ナイキの変化に適応する能力を高め、会社の運営効果の最適化を達成する部門があります。

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