共同創業：チームが重要ですか？それとも人が重要ですか？

＜p＞富、権力、夢のために、多くの志ある人たちが共同創業の道を歩いています。

しかし、創業は情熱だけではなく、チャンス、資源、技術の簡単な発酵でもなく、パートナーの成長と成熟は企業の成長と成功の重要な要素です。

優秀な起業家チームをどうつくるか？起業家の成長から成熟への変化にどう対応するか？企業のコア競争力を長く保つにはどうすればいいですか？

＜p＞＜strong＞3 Cチーム＜strong＞＜p＞

＜p＞良いパートナー＜a href=「http:/pop.sjfzxm.com/popimg/fz/index.aspx」＞創業チーム＜a＞は3要素（すなわち3 C）を満たすべきです。

まず、チームメンバーは補完的なスキルを持つべきです。これは多言ではありません。

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＜p＞次に、性格互換性（Comptibility）があります。

多くのパートナーが最終的に解体されたのは、性格と理念が合わないからです。

マーケティングと研究開発出身のパートナーは言語も言語も言語も違います。前者は市場の観点から問題を考えます。後者は製品の角度から考えます。

差異は矛盾を生じますが、この矛盾を革新に転換するには、差異を共通の目標に溶け込ませる必要があり、パートナーの性格の互換性が重要です。

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＜p＞第三に、共同ビジョン（Common Vision）は、養豚ですか？それとも子供ですか？「養豚」は企業だけを価値のある資産として経営し、適時にIPOを販売したり、直接転売したりして、創始者を採用してから出発します。「養子」は企業を事業にして、偉大で持続可能な基礎産業の青を成し遂げる企業です。

相対的に、ビジョンの衝突はより根本的で、創業チームがどれぐらい歩くかを決めました。

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＜p＞3 Cチームを作る上で重要な前提は、＜a href=“http:/www.sjfzxm.com/news/indexup.asp”の株式構造＜a＞を早期に確定し、アメリカの創業チームが正式な法律条文で「創業者協議」agreementなどを勉強し、パートナーの権利構造、持分比率、取引規則などを規範化することです。

このような厳格な契約は、株主間の利益の分配に影響を与えるだけでなく、議決権、脱退方式などの規定を通じて、会社の戦略など長期的な問題に影響を与えます。

規模を大きくしてからきちんとした「君子協議」を望むのは非常に危険な方法です。

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＜p＞また、どのパートナーのメンバーの役割も違っていますが、ビルロ？エレンのような指導者がいなければなりません。ジョブズはワーツにいます。

チームの最初に、各メンバーのチーム内での分業を明確にし、チームリーダーと最終的な意思決定メカニズムを明確にする必要があります。

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＜p＞＜strong＞成長から成熟＜strong＞＜p＞

＜p＞創業企業は小競り合いか、それとも「共同襄盛挙」か。

これは三つの典型的な変化に対して明確かつ積極的に対処する必要がある。

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＜p＞第一に、構造は単一から拡張、単純から複雑までです。

一般的に、企業の成長の最も直観的な変化は単一の製品、一つの地域から業務の拡大、地域の拡大、組織構造も機能制から事業部制に転換するなど、協調が非常に複雑になります。

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＜p＞第二に、流れは任意から基準に、集中から分散に至る。

初期には、起業家チームのプロセスは、組織のプロセスですが、企業規模の拡大に伴い、必然的に標準化され、つまり、権力の分離とプロのマネージャーの導入を意味します。

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＜p＞第三に、文化は単純から多元、狼性から制約まで。

創業会社の初期の対外はすべてオオカミ性文化で、同時にチームの規模が小さいため、すべての人はすべて家の感じがあって、創始者の団の性格は会社の文化を決定します。

しかし、プロマネジャーの加盟によって、他の会社の文化をもたらし、既存の主流文化に対して衝突し、融合し、新しい企業文化を形成することができる。

また、起業家チームの権力は徐々に分散され、制約されている。

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＜p＞パートナーがこの三つの大きな変化に適応できるかどうかのポイントは、一つのシステムを信じるか、それとも何人を信じるかということです。プロセスに依存するか、それとも英雄的な創始者に頼るか？これはパートナーが権力をプロセスに移し、プロのマネージャーに移行する過程で一番突破しにくいという考えです。

初期には、パートナーは夢を除いて何も持っていないので、パートナーは喧嘩するかもしれませんが、関係が非常に緊密で、他のチームのメンバーの意見を聞くことができます。

しかし、企業の成功に伴って、独断化が可能になります。他のパートナーも＜a href=“http:/xm.sjfzxm.com/”CEO＜a＞の欠陥を我慢できなくなり、小さな衝突がチームの分裂に発展する可能性があります。

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＜p＞＜strong＞プロのマネージャー＜strong＞＜p＞を導入していますか？

＜p＞キャリアマネジャーをCEOにしてもらうのは、創業会社にとっていいことですか？それとも悪いことですか？

＜p＞非創業者出身のプロマネジャーは破壊的なイノベーションに向かって来た時に、誤りや緩慢な意思決定をしやすいです。これはプロマネジャーの欠陥です。彼らはより多くの財務的思考、マーケティング思考がありますが、創造的な思考が少ないです。

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＜p＞リンゴはスカリーを導入し、優れた運営能力を利用することを目的としています。

しかし、アップルの運営能力が向上した後、製品の革新が奇勝の定海神針となりました。

Googleのようにかつて世界で最も革新力のある会社は、今日も革新文化の持続問題に直面しています。

だから、GoogleはペイジをCEOにして、企業が革新のリーダーグループに戻るように指導する必要があります。プロマネジャーであるシュミットはGoogleにソーシャルネットワークの時代を逃してしまいました。少なくとも先手を取ることができませんでした。

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＜p＞各業界において、当該業界の核心的成功要素がある。

例えば、化粧品業界の中心的成功要素はブランドです。

だから化粧品会社のCEOはデザイナーではなく、化学者ではなく、ブランド運営の専門家です。

化学工業業界の核心競争要素は製品であるため、CEOは技術背景の出身です。

そのため、一つの創業企業が専門化に向かう時、新しい職業のマネージャーの核心の能力、できるだけありかの業界の核心の競争の要素と一致します。

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＜p＞パートナーチームは自省が必要です。キャリアマネージャーを導入する目的は何ですか？システムを構築し、プロセスを改善することによって組織の持続的成長を推進します。

特に注意しなければならないのは、海外では、パートナーと株主は往々にして管理構造を通じて、プロのマネージャーを制約し、信頼してはならないが、管理構造を信頼しています。

これは中国の創業企業の成長に対する大きな挑戦でもあります。

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