H&M弾性ネットワークは在庫周期を重視し、積極的にモデルチェンジを図る

＜p＞ますます多くの伝統企業がモバイルインターネットを通じて、製品と顧客のインタラクションがどこにでもあるようになりました。特に多くの企業がC 2 B顧客注文分野に進出した後、弾力性のある資源ネットワークを持つかどうかが重要になります。

弾力性ネットワークは企業の重要な後端能力であり、企業が価値チェーンの一部のみを選択して入ることを指し、世界最高の製造資源を獲得することによって、効率的にサプライチェーンを平滑化し、軽資産運営を展開する。

H&Mはこの方面の模範です。

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＜p＞世界トップの＜a href=“//www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp”としてアパレル企業＜a＞H&Mは、年収80億ドル近くで、非常に高い利益水準を維持しています。

H&Mは製造を全世界の25カ国の製造企業にアウトソーシングします。その中の60%はアジアで、40%はヨーロッパにあります。

アジアでは通常いくつかの基本的な製品を購入し、欧米では急速に反応する製品を購入します。

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＜p＞H&Mはサプライチェーンネットワークの管理と他の企業とは大きな違いがあります。

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＜p＞H&Mはそのメーカーに対して、少量の事前生産のみを要求して、販売データに基づいて分析して増産を実施しています。これはファッション業界の流行とファッションの変化が速いことによって決められています。

そのため、H&Mのサプライヤーとしては、基本的な生地を大量に購入しておくだけで、後の工程によって染色や裁断など、さらなる注文を受けてから生産を行う一方で、コストを抑える一方で、柔軟性を維持しています。

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＜p＞H&Mは一般＜a href=“//www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp”＞服装＜a＞の購買頻度が高い。

一般的に、服装企業は季節的な仕入れですが、H&Mは一年に十二回の購買戦略を採用して、流行の流れに対して迅速に反応します。

このような柔軟な購買パターンをサポートするために、H&MはICTという情報システムを構築し、H&Mのために閉ループの情報フィードバックメカニズムを確立し、流行予測から設計まで、生産から販売段階までの迅速な反応とコスト制御を保障しました。

すべての店舗はICTプラットフォームでお互いの販売状況及び時に貨物の調達を知ることができます。

購買と物流部門は各商品の販売と在庫状況をフォローできます。

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＜p＞物流については、H&Mの物流システム全体をDHLにアウトソーシングする専門会社です。

貨物はドイツハンブルクにある中央物流センターからそれぞれの国と地域の物流センターに転送して、それぞれの販売所に送ります。

物流過程における低コストのコントロールを保証するために、遠距離運送に対して、H&Mは主に海運の方式を採用しています。

中央倉庫から分流センターの貨物倉庫まで、H&Mはトラックで運送して、運送の全過程はICTシステムの全過程から監督して、H&Mの物流システム全体で毎日処理できる商品は164万件に達します。

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＜p＞＜a href=「//www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp」H&M＜a＞フレックスネットワーク全体の管理において在庫サイクルを非常に重視しています。

服装という製品は毎日の切り下げ速度がとても速くて、毎日0.7%ぐらいですから、10日間前に売れば、7%の減少になります。粗利率も相応して13%増加します。

過剰生産を避けるために、H&Mの中央物流システムはICTシステムを通じて各製品の販売プロセスに追随しています。

H&Mのサプライヤーが生産した製品は通常ドイツのハンブルクの中央倉庫に運送して整理して配っています。

しかし、この商品がある地域の市場に対してなら、H&MはICTを通じて迅速な応答をして、製品を直接にその国の支店に送り、直接に店先に運びます。

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＜p＞以上を見てみると、H&Mは実は軽資産の企業であり、完全な生態系を構築しています。

サプライヤー、原材料メーカーから物流企業までは、その統一された管理下にあります。

だから、これらの企業は所有権の上ですべてH&Mの資産に属しませんが、しかし同様にH&Mに全世界のリードする服装の企業の地位を維持させました。

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＜p＞この過程で、この生態系の中核企業は弾性ネットワークコーディネーターの役割を演じました。

具体的には、自社の経営重点を社内から弾性ネットワーク全体に移転する必要があり、企業に対する制御性管理を弾性ネットワーク全体に向けた授権に転換する必要があり、企業価値全体の創造ロジックを規模化製造から統合創造に変える必要がある。

モバイルインターネット時代の伝統企業は、弾力性のあるネットワークの戦略的視野と整合性が必要です。

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