潘寧：ユニクロを中国でどうやって大きくしますか？

柳井正は当時は郷鎮企業の小ボスだった。

私は学校からユニクロに入りました。日本に留学しています。商学修士で、金融と経済を専攻しています。

商売と経営に関係がある以上、企業を見つけて実践してみたらどうですか？本の知識が本当に現実に使えるかどうかを確認してみてください。

偶然にもファーストリテイリングが店長を募集しています。試してみたいですが、面接の時は柳井正さんが面接しました。

1994年にユニクロはまだ小さい会社で、販売量はまだ中国大陸の販売量の三分の一にも満たないかもしれません。

私はその時もファーストリテイリングとユニクロを知らなかったです。企業の所在地である山口県さえどこにあるか分かりませんでした。私はずっと東京に住んでいますから。

山口に面接に行きました。社長の柳井正に会って衝撃を受けました。

私達の話では、彼は当時はただの郷鎮企業のボスで、当時は田舎にいました。

しかし、田舎でこのような企業があることを見せてくれました。彼が持っている夢はとても大きいです。彼は郷鎮企業をうまくやるというのではなく、世界最大の企業、世界第一の企業になりたいです。

おかしいと思います。

彼は私に10年後に何をしますか？社長になりたいと言いました。

彼もおかしいです。日本の終身雇用制で多くの一般社員がボスになる野心がないので、ある企業で誠実に30年、40年働けば、この一生は保障されます。

彼は私がボスになると言っています。彼はあなたが来ると言っています。あなたに大きなチャンスがあると言っています。あなたがボスになれる企業です。

私も素朴で、チャンスだと思って、ユニクロに来ました。

店員から作りました。

多くの人が想像できません。修士が店員になり、毎日掃除をしたり、服を畳んだりして、出世できますか？実は私もこのような疑問があります。三ヶ月後、毎日掃除しています。「いらっしゃいませ」と叫んでいます。私もよく自分に未来がありますか？

あの時はよく柳井正に会えました。彼という人は大胆に言っても恐れ入ると思います。とても率直で、何も残してくれません。彼の思い付いたことは全部話します。

店長として半年間働いて、店の運営をして一年ぐらいの時間を作りました。

しかし、私たちはその時代に大変だったので、基礎は一番しっかりしていました。今日は従業員に話しました。彼らはびっくりしました。今はユニクロの一店舗は約1000平方メートルで、従業員は30人から40人で、当時は500平方メートル以上の店舗がありました。普通の出退勤人数は3人です。

当時はそんなに多くなかったですが。

しかし、私の店舗の予算も100万元以上の一ヶ月です。これも低くないです。当時の価格は今より少し低いです。当時ブランドはまだ作られていませんでした。売り場は600平方メートルぐらいです。

いろいろな業務に接触していますが、今はミシンを踏むのがきっとあなた達より速いと従業員に言われました。

香港に進出して中産を位置づけることに成功した。

私達の企業がどんどん成長しているので、様々な新しい業務が生まれ、いろいろな挑戦があります。

店舗運営を経験してから、長い間海外サプライチェーンの製造開発をしています。

私は中国人ですので、大部分の業務は中国大陸でサプライチェーンを作って、六年近くの時間を作りました。その後、ユニクロの中国大陸初期の発展に協力して小売業をしています。

私たちは最初に2001年に中国に入りました。当時はまだWTOに加入していなかったので、外資が直接に入ってはいけませんでした。当時、あるサプライヤーと協力して、小売店の形式を作りました。国にはこのような規定があります。

当時のブランドはユニクロと呼ばれ、商品の製造に協力し、その後は本社に戻して買収合併の業務に参加しました。

中国市場を本格的に引き継ぎ始めたのは2005年で、香港市場が拡大し、香港でのCEOに任命されました。

香港のユニクロのお店は2005年9月30日にオープンしました。

香港で作ったモデルは日本を驚かせました。私が作った粗利率は日本市場より高いです。私の価格ラインも日本市場より高く売られています。

どのように消費者に受け入れられますか？最大の満足感はこのようなショッピング体験を通じて受け入れられます。

まとめてみると、ユニクロの香港での成功は、私たちが体験、サービス、細部を強調することにあります。

当時は

ユニクロが普罗大众に向けたら、必ず佐丹奴などの地元ブランドと竞争して、当地ブランドと竞争すると、自分の価値を最大限に発挥するのは难しいです。私は国际化ブランドですから、この観点から切り込みます。

香港と中国大陸での位置づけは同じで、いずれも中流層ですが、動きは違っています。

香港と大陸には大きな違いがあります。香港はとても親日的で、現地の人は日本のものがとても魅力的だと思います。彼らの主力の消費グループは子供の時から日本のアニメを見たり、日本のおもちゃを遊んだりして育ってきたので、日本に対してとても感情的です。

日本からの付加価値を最大化したいと思っていました。

簡単な例を挙げて、宣伝の方面で、ユニクロはその時看板の上で文字のはすべて日本語で、これは中国であり得なくて、きっと中国語を使って、しかし香港は許可したので、具体的な決まりがなくて、私は巧みにこの点を運用しました。

その時日本の同僚はおかしいと思いました。私達はもともと日本から来たと言っていましたが、なぜ日本語で話しているのか、聞き飽きました。

間違っています。香港人のことはよく分かりません。香港にいるので、日本語をもう一回話したら、あなたの価値が高いと思います。これはとても重要です。

しかし、中国大陸では、国民感情の問題や制度上の問題があるので、それは不可能です。

しかし、他の方法を通じて、例えば大陸の消費者が本当のサービスというものを受け取っていない場合、ユニクロはサービスを強化します。

「ユニクロイコールサービス」という言葉がありますが、サービスの中でお客様を驚かせることができます。お客様はあなたのブランドに対して特別な目で見られます。あなたの提供価値は価値があると思います。

北京で育ったのです。北京は昔から王府井百貨と西単百貨店で売っていたものは全部捨ててきたので、子供の時は全部経験しました。

香港で成功してから、会社は中国大陸に新しい変化をもたらすことを考えています。当時私の前の林晨も中国人で、中国大陸の業務を担当していました。

私がバトンを受けたのは2005年の年末で、当時大陸に9つの店がありました。二つは北京、6軒は上海にあり、一つは杭州にあります。

当時、ユニクロは大陸で長い間、局面を開けていませんでした。

日本のやり方をそのままにして、すべての人に向かって、市場で一番低い価格帯を歩くからです。

しかし、このように必然的にどのような問題が発生しますか？中国の税金問題に直面しなければなりません。

中国の税金は非常に高いです。例えば、17%の増値税と海外で仕入れた原材料には比較的高い関税が必要です。

その時、このような圧力を緩和するために、多くの商品をLOGOのデザインに変えました。中国のデザインは海外と違っています。なぜこのようにしましたか？価格を下げなければならないので、価格を下げてから販売するという問題があります。

このような競争の結果はみんなおだぶつになった。

このような困難な現状に直面して、私は絶えず考えています。

その後、中国の消費者は価格競争が必要ではないと気づきました。優遇価格は嬉しいですが、もっと重要なのは、あなたの商品が彼にどのような価値をもたらすかということです。これはとても重要です。

ユニクロのような国際ブランドにとって、彼が国内で享受できなかった販売体験を顧客にもたらすことは非常に重要であり、当時はまだそんなに多くの人が今日のように自由に海外に行ったり、旅行したり、外界に接触したりすることができませんでした。

だから、私たちは海外を比較して小売業において、前のほうに進んでいるものを運んでくれます。例えば、いいサービスなどです。

これは中国の消費者に対して一定の衝撃をもたらして、彼らの興味を引き起こして、1つのスポットライトになります。

もちろん、日本式サービスを導入するにはコストがかかります。当時、私達は位置づけを新たに調整しました。日本ではユニクロの顧客群はすべての人で、中国では中産以上の人に向けて調整しています。私の策略は日本の価格より10%-15%ぐらい高いです。この策略は今も続いています。

長年、起業しているような気がします。

香港はゼロから始めました。台湾もゼロから始めました。中国大陸は三十人ぐらいです。小さい規模で今一万人以上の中国人従業員をやっています。全体の大中華地区は1.6万人ぐらいです。このような大きな企業は八年前にゼロでした。

これは創業ではないですか？充実していると思います。

この角度から言って、私は自分が柳井正先生の影響を受けて一番深いのはこれだと思います。企業家の心理で仕事をします。一部の人のためではなく、目先の目先の利益のためで、もっと長い目標のためです。