速いファッションの業績はあまねく力がないですが、あとどれぐらいですか？

世界の服装の靴の帽子ネットによって理解して、今の世界、業界の公認の規模の最大の4つファッション服ブランドはそれぞれをはじめとしています。ZARA親会社はスペインです。InditexSA;同じヨーロッパ地域で生まれたH&MはスウェーデンのHennes&Mauritz ABグループに属します。日本のユニクロユニクロは、親会社ファーストリテイリンググループです。アメリカの老舗ファッションブランドGAPは、アメリカのGAP INCです。

“四大”は消費者に対して繰り返し宣伝しても、自分のブランドと製品の風格の違いを強調しても、実際には似たようなやり方でこの商売を運営しています。普通の簡単な材料、庶民の価格、急速に更新されたデザイン、若いファッションのデザイン、拡張的な外観、急速な在庫回転率、強力なサプライチェーン連盟は、その経営が実体店舗の経営に制限されているため、本質的にはまだ伝統的なアパレルチェーン小売企業です。

ファッションの速いのはファッションだけではなくて、それともスピードを拡大します。

しかし、急速なファッションは全世界で急速に拡大した後、その「スピード後遺症」が現れ始め、_ZARA、H&M、ユニクロは2016年の業績はあまねく力がなく、アパレル企業の拡張周期が魔呪で隠れています。GAPの崩落は、ユニクロ2016の弱さと同じ問題を提起しています。

早いファッションはあとどれぐらいですか？

一、四天王の「厳冬」

よい花は常に咲かず，よい景色はいつもある。

今宵の別れの後、いつまた来ますか？

——テレサ・テンの『いつまた来ますか？』

ZARA、H&M、ユニクロのUNIQLO、GAPの四つの速いファッションブランドの間の競争は実際には雌雄集団の製品設計、市場定価、顧客識別、ルートの敷設、サプライチェーン管理、グローバル市場、電子商取引及びファブリック技術などの一連の組合せの間の総合競争を競います。現在の「四大」の国内店舗数は、ユニクロ、H&M、ZARA、GAPとなっています。

全体の「速いファッション」業界は全部忘れられないかもしれません。今までの「寒い冬」は「速いファッション」が全面的に陥落した一年であり、「速いファッション」が疑問の声と反省の最も多い一年でもあります。突然の困難は2015年の冬から始まった。その年は全世界的な暖冬である。

「気候変動、暖冬に出現し、冬場に在庫が大量にたまって、セールをしすぎて在庫を整理し、毛利が暴落した」

“代行モードと配货制度はテストを受けて、品质の问题は露出して、速いファッションは必ず中を検査することに会って、何度も质监黒リストに登场します”

「製造業が安価で、デザインが同質化され、材料の質が悪い、大層な支店がファッションブランドに嫌気がさしている理由」

1、ZARA

ZARAの親会社Inditex SAは2016年度に233億ユーロの収入を獲得しました。成長率は12%ですが、成長速度は明らかに鈍化しています。粗利率は去年より0.8%下がり、8年間で最低を記録しました。これは製品の大幅割引によるマイナス影響です。

2、GAP

GAPの2016年度の売上高は2015年度より1.8%減少し、155.16億ドルを記録しました。純利益は6.75億ドルで、26.5%の下落を記録しました。グループ会社は、7四半期連続の売上高は、2013年以来、純利益の減少を続けている。2016年にフラッグブランドは日本市場からの全面撤退を宣言しました。

3、H&M

2016年度H&M粗利率は5年前の59.5%から55.2%に減少し、営業利益率は18.01%から12.4%に減少しました。両指標とも過去5年間の最低水準に達しましたが、オンライン電子商取引の販売レベルを25%から30%の水準に引き上げました。2016年度H&Mは国内の店舗数で初めて1位となり、新しい店舗をオープンしました。平均4日ごとに新しい店が増加します。

4、ユニクロのユニクロ

ユニクロのUNIQLO親会社ファーストリテイリンググループの2016年の売上高の伸びは著しく鈍化し、成長率は2015年度の21.6%から6.2%に減少し、純利益は56.32%から480億円に急落した。親会社のファーストリテイリング（9983.TYO）が日本市場に進出したピークの落ち込みが発生した時点は、基本的に2015年冬の売れ残り事件と一致している。

2015年冬から2016年にかけて明らかになった困難は、ユニクロのユニクロが最も顕著である。これらの困難は業界全体が直面する気候要因のほか、意思決定のミスも相当な役割を果たしました。ユニクロの親会社の決定層は2014年度と2015年度に日本円の為替レートの下落圧力に基づいて「商品値上げ」を実施しました。最後に、他の全世界のサブブランドの経営に疲れました。

これらの累積的なマイナス効果は、突然の暖冬とともに爆発的になり、「ほとんどの店頭には在庫がいっぱい積んであり、店頭は閑散としており、消費者は割引の刺激に無関心である」と従業員から説明されたことがある。

当時、経営陣は大幅な販売価格の引き下げを行い、管理コストを厳格に削減し、歯を食いしばって、在庫の消耗を助けるとともに、国内のオンライン販売活動を通じて、全ルートの「排水」を実現しました。

この冬はちょっと寒いです。

速いファッションのこの策略は過去10年の向かうところ敵なしで、しかし規模はいつもスピードと反比例して、しかし巨人達がだんだん大きくなる時、速いファッションは更に同じように速いことができますか？

最近のユニクロから最高の分析サンプルを提供しました。

二、ユニクロの危険と機

2017年10月12日、ユニクロの親会社ファーストリテイリング（6288.HK）グループ（Fast Retailing）は2017年度の業績を発表しました。2017年8月31日までに、会社の営業収入は約1.86兆円で、前年同期比4.2%増加しました。

この業績は過去最高を記録し、投資家に驚きを与えました。2016年度の会計年度の業績はまさに「貼地に落ちぶれている」ため、一年後には「塩魚転生」が強くなりました。また海外のユニクロが順調に成長した店舗のデータによって、管理層はさらに気勢が高まり、世界第一服装販売企業の「鉄王座」を獲得することを誓いました。売買再開当日のファーストリテイリンググループの香港預託証券（6288.HK）は、取引高が8.79%上昇し、最高の上昇幅は16.56%だった。東京証券取引所で上場取引されたファーストリテイリング（9983.TYO）は5.5%上昇し、曇りを一掃した。香港の預託証券の代表は、東京証券取引所（「東交所」）に上場する株式の所有権を0.01株持っています。10月23日の即時為替レートを考慮して計算します。香港側の取引価格は日本市場よりも約1.99%割増です。

2014年3月にユニクロの親会社迅販売グループは、預託証券（HDR）形式で香港連合取引所有限公司（香港連合取引所）のマザーボードで第二上場をしました。預託証券の上場は新株や中古株の発行には関わりません。上場は主に知名度を獲得して、大陸市場を開拓するマーケティング戦略を実施します。ここ数年が経ちました。主力ブランドのユニクロの知名度は確かに国内ではますます高くなりました。店舗も多くなりました。2017年10月上旬まで、合計561店舗（公式サイト統計）で、中国で一番多くの外資服ブランドとなりました。

年に一度の電商界の盛事である「双十一」の活動が近づいてきました。ユニクロは二年連続で「双十一」の活動中の天猫商城服装類の販売ランキングで第一位になりました。2016年はさらに10時間未満の在庫を「クリア」した記録を作りました。今、ユニクロというブランドの天猫商城圏の粉の能力と月の販売量はすでに比べ物にならないほどです。2017年の「双十一」盛典の中で服装類の販売チャンピオンを引き続き衝撃することはあまり心配していないはずです。一日の売上高はどれぐらいの高さを創造できるかは投資家に多くの期待と驚きをもたらすと信じています。これも著者が考えているファーストリテイリンググループ（6288.HK）の驚きが絶えない原因です。

危機に対する管理層の迅速な応答と実行処理は、ユニクロのユニクロ親会社ファーストリテイリングの業績を2017年に急速に逆転させた。危機が過ぎたかのようで、脅威がなく、実績の伸びは、管理層がこれまでの方向に歩み寄ろうとしていることを証明している。

冒頭で引用したテレサ・テンの「いつまた来ますか？」の歌詞を逆に理解してみると、上昇期の業界発展（業界の空間はまだ飽和していません）に対して、悪い年の景色はあまり見られなくて、早く来たのも早いですが、「寒い冬」が来ないということを表していますか？またいつ来ますか？次に、迅売（6288.HK）に存在する潜在的な脅威を分析したいです。困難は私たちが想像しているより多いかもしれません。これからも急速に売り上げを伸ばしたいです。以下の問題を考えなければならないかもしれません。

1、飽和か、飽和か！

1）本土市場

親会社ファーストリテイリンググループ2017年度の財政報告によると、日本本土の売上はほぼ横ばいになり、上半期の4551億円の売上高は前年同期比0.3%の伸びしかなかったが、8107億円の売上高は前年同期比1.4%しか伸びておらず、これらの同時期の伸び率は2年前に長期的に10%以上の数字を維持しているという点からわかるように、飽和はすでに発生している。

日本本土では、ユニクロの店舗数は長く840-850店前後を維持しており、店舗を通じて売上を伸ばすのは難しい。オンラインの電子商取引の年間売上高は同15.6%増で、収益総額に占める割合は6.0%上昇した。

このように、お客様が増加していない場合、ネット販売の比率を高めることは、普通の店での習慣消費をネット消費に移すことにすぎないと分析できます。日本の飽和市場の経験については、ラインの下ではこのように長い道のりです。今後、グループの計画によって、ネット販売の比率を参考にできる相手のレベルの30%に引き上げても、顧客を実体からネット販売に連れて行くだけで、新規顧客はどこから来たのか？実体店は在庫を引き出し、体験とサイズ変更のルートになるが、これらの機能に比べて、その下で支払った高い家賃コストは本当に浪費して効果がない。

2）海外市場

ビジネスの角度から簡単に考えて、もし中国市場が飽和状態になれば、他の成熟市場を作るのも白です。もし中国市場が飽和していないなら、中国市場を重点的にやればいいです。だから、国内市場の状況を重点的に分析すればいいと思います。

現在、海外のUNIQLOが経営する支店はすでに1000を超えています。親会社のファーストリテイリングの管理層は2020年までにこの数字を倍にして、2017年10月上旬までに、ユニクロはすでに中国内陸部の29省（直轄市と首都を含む）で120以上の都市に支店を経営しています。これまでは年間100店舗の新規開店を目指していましたが、ユニクロ中国区の責任者である潘寧さんによると、店舗を2～3年以内に拡大するスピードをさらに加速させ、2020年には1000店の目標を達成するという方針を示しています。つまり、今後3年間の平均データは、既存の店舗より40～50%程度高くなるということです。日本本社の経営層の楽観主義は会社の上層部を薫陶しているかもしれません。日本市場の飽和状態に直面しても、少し心配していないことを示しています。中国エリアの状況は、「小さい魔女が大きな魔女を見ている」ということに見えます。中国の国土面積は日本の20倍ですから、中国では短期的には臨界点に達することができません。

しかし、前の2017年1月から6月までに整理した新しい開店統計を見ると、ユニクロは国内で新しく開店した店舗は35店舗しかないです。実際のスピードはグループ計画に合わないかもしれません。下半期はまだかなり重い圧力があります。筆者は既存の分布点から研究して、潜在力のある第二線都市、成熟した商業地区、人込みの密集したショッピングセンターと商圏はほぼ完成しました。毎年少なくとも新開数字100社を維持するだけでは難しいかもしれません。今後は二線都市で引き続き「フラッグシップストアストアストア」の拡充や、他の三大ブランドよりも力を入れて直接に三四線都市に沈下します。

考えられるのは、ユニクロのUNIQLOが中国国内で過去6年間に達成した大きな成功は、今も561店舗を擁していることが中国の2010年以来の商業不動産の発展に関係しているのではないでしょうか？人の流れを誘い、家庭消費を引き付ける利器として、ユニクロのUNIQLOは常に店舗のオーナーと相互に必要とし、互恵があります。今の第二線都市の商業圏と商業不動産はほぼ定型化されています。デパートはユニクロのユニクロがどこに行くか簡単な策略がもう実現できません。

第三四線都市の商業都市（600306、株バー）と商業圏の位置付けは第二線都市と比べて、違いはわずかではない。

三四線都市の争奪は絶対に「かじりにくい硬骨骨骨」です。

ローランド貝格管理コンサルティング会社の消費品と小売センターは「中国市場では、二、三線都市に落ち込んでいくほど、現地の消費需要、受け入れ度はこのような拡張速度を十分にサポートしているとは限らない。それに伴い、拡張によるコストの上昇、利益率、単店の業績に影響する」と分析している。

A、服装の古い先導者は次から次へと第二線の都市から撤退して3、4線の都市の発展に転向して、農村が都市の戦略を包囲することを実現します。

アメリカの評判はまだ残っています。森馬さんは独創的で、佐丹奴さんは2017年上半期の財政報告で経営の重点の移転が初めて効果が見られたと証明しました。

B、三四線都市はユニクロのブランドの認知度が国内で有名になった古いブランドに遠く及ばないです。

海澜の家（600398、株）は決して値下がりしません。主に中ローエンドの男装をしています。主力の開店市場は主に三四線都市と以下の郷鎮地区にあります。この会社はここで主な消費者を見つけました。

C、国内で新しく設立された速いファッションブランドは事実をはっきり認識して、直接に三、四線都市で先行します。

国際ブランドは中国市場に進出してから二、三年後から拡張計画を立てていますが、まず中国市場を調査して、本社と相談する必要がありますので、地元ブランドの反応が速くて、現地市場の需要を把握することができます。国際快速ファッションブランドも第二線都市の販売経験を持って直接に三、四線都市に接ぎ木してはいけません。両地区の消費水準、消費習慣と消費者の国際ブランドに対する認識が違います。

先取りした国内の新鋭ブランドの代表性はMJstyleしかないです。MJstyleは三四線市場で国際ファストファッションブランドと競争できるのは価格優勢とサービス優勢にあると言っていました。

2016年MJstyleは101店舗追加で国内経営のファーストファッションブランドの第一位になり、2017年上半期に引き続き37店舗追加で第一位にランクインした。拡張速度は同期H&M 29016年の68社、2017年上半期の21社の成績をはるかに超えています。ユニクロ2016年の53社、2017年上半期の35社の成績よりも高いです。

2006年から2017年の上半期にかけて、国内の新規店舗を分析した結果、ユニクロのユニクロが第二線都市に店舗を拡張し続けることに比べて、H&Mが開店した店舗は30%以上が三四線都市に新しくオープンした商業広場で試水を行いました。

（備考：MJstyle尚実業は、平海不動産投資とIDG資本の共同投資によって設立され、2011年に独立した若い路線を歩み、欧米、日韓ファッションを主に扱い、日韓のトレンド、布地の「現地化」戦略で多くの若いファンを引きつけている。単品は四半期に3000種類以上の商品を発売しています。毎週火曜日に新商品があります。消費者の粘りはずっと高いレベルに維持されています。)

2、上ですか？それとも下ですか？もっと太いですか？それとももっと軽いですか？

速いファッションブランドはずっと庶民の消費と普通の人も持つことができる潮流を標榜してその位置付けの標準として、製品の更新のスピードは速くて、“古い”商品に対してすべて慣性的に価格を下げる割引の販売の策略をとって在庫に行きに行って、速いファッションブランドの間に類似のデザインと人気がある種類を加えて、消費者に繰り返し比較されて安値の経営を競争させられます。だから消費者の心の中で長期にわたり価格の低い、同質化、割引して販売促進のラベルを貼ることがあります。これを見て、四大ブランドの親会社は次々と子会社のモデルを新設して消費者のブランドに対する位置づけを変えて、ブランドの認知度を高め、消費者の粘度を高め、消費者の習慣を変えて、競争者の間で簡単な価格競争に陥ることを避けて、粗利率を下げる。

H&Mの親会社のHennes&Mauritz ABの戦略は中端、ハイエンドブランドを新設して全体の販売価格を高め、消費者のブランド価格に対するイメージを転換させようとするものです。その中でH&Mブランドの内部に発売されたH&M Studioシリーズは方向転換の証拠です。

早くも2007年にH&Mの親会社のHennes&Mauritz ABにサブブランドのCOSを設立して、簡単で実用的な高級ファッション路線を歩きます。极简主义、性冷淡なデザインスタイルは他のブランドを区分する重要なマークであり、商品の平均価格はH&Mの倍以上である。デザイナー、芸術家、ファッション業界で高い名声を得ています。

H&MとCOSの中間に位置する軽贅沢な副ラインブランドで、H&Mよりデザイン感とファッション感があります。COSのように冷たい芸術感もありません。ファッション的でシンプルな都市女性を主にターゲットにしています。グループ傘下の他のブランドに比べて、&am Otheris Striesの価格範囲は10ドルから400ドルまでです。

親会社のHennes&Mauritz ABは2017年に第一四半期の財政報告を発表した後、直ちに第八個の新しいブランドArketを設立すると発表しました。これはグループ内の第三の高級ブランドで、「クラシックモデル」をメインにして、ファブリックタイプ、品質面から工夫を凝らして、「反速ファッション」の理念でブランドを管理します。

H&Mとその親会社がハイエンド路線に進出し思考するルートよりも、ユニクロのUNIQLOと親会社のファーストリテイリングは、より積極的に末端を抱擁する消費者を選び、サブブランドGUを設立するのが優れています。

ファーストリテイリンググループ（Fast Retailling）が2016年度の決算を発表した日、グループ取締役会の柳井正会長は、グループは将来的に、ファッションブランドのGU極優を大いに発展させ、ユニクロのUNIQLOに次ぐグループ第二のブランドになると述べました。ユニクロのUNIQLOは「平価」と呼ばれていますが、GUの優れた平均価格はユニクロより30%から40%安く、素材の使用はより「普通」で、実用的で快適なユニクロのユニクロとは違って、GU_が流行の傾向にあり、タイムリーに「季節はまだ単品」を発売し、ある種類の消費者の「快速交換」の習慣に合わせています。消費能力がまだない学生、社会に出たばかりのサラリーマン、服の交換が早い若い女性をターゲットに販売しています。しかし、GUの経営実践の過程で、日本本土の中年家庭の主婦、おばさん、ミルク师が非常に低い価格で呼び寄せられていることが分かりました。

GUの柚木治CEOは「将来の10年間の長期目標を定めており、売り上げ目標は1兆円で、GUは普通の会社ではない」と話しています。GUには350の地元店舗と_11の海外店舗があります。ファーストリテイリンググループは3年後に50のGUの海外店舗を持ち、10年以内に海外店舗数を1000店に増やす計画です。

ファーストリテイリングはユニクロのUNIQLOの成長経路をそのままサブブランドGUにコピーしていますが、GUはとても優れています。実際には骨抜き版、割引版、低配合版のユニクロUNIQLOです。同質は深刻な傾向にあり、ブランドエリアの分離度が悪く、両者の境界は曖昧です。ファーストリテイリンググループの成長は、実際にチャネルの成長と店舗開設の継続的な資本支出に依存します。新店舗の急速な展開に伴い、実体店舗に一定量の在庫を置くことは避けられません。体型がもっと太いファーストリテイリングは、在庫コントロールが発生したら、より大きなリスクに直面するでしょうか？

3、デジタル化のモデルチェンジですか？それともデジタル化のルートですか？

ファーストリテイリンググループは、その経営戦略に重点を置いて、会社の「グローバル化」と「デジタル化」の水準を向上させると表明しています。将来の目標は、エレクトビジネスの比率を現在の5%レベルから30%以上に引き上げ、全ルートの方式で消費体験を向上させることです。

実際には、グループの現在の経営の重点方針はアジア太平洋地域における占領と欧米地域の探索を加速させること、すなわち店舗数を増やすことを直接目標としている。ある業界関係者は「ユニクロのオフライン業務に対するこだわりは、これまでの電気商の位置づけに非常に合致しており、ユニクロは一貫して電気商だけを一つの販売ルートとして認識している」とコメントしています。

筆者の体験と研究によると、四大ブランドを使った中国の公式サイトによると、実はユニクロが一番よく作っていて、一番アースに合っています。地元の消費者がウェブサイトで買い物する習慣に合っていますが、あいにくファーストリテイリングはユニクロのネット販売の重点を淘宝網の天猫商城に置いています。お客様を引き合いに出したり、慣れたりしていません。その子ブランドGUは中国の公式サイトにもないです。輸入ブランドの公式サイトはそのまま天猫のGUブランドの旗艦店に転入しました。その経営の重点はここにありません。

微博では、ユニクロ（UNIQLO）が他の3大より多くのユーザー層に注目されており、絶対的な優位性を持っている。

携帯電話のクライアントにとって、四大ブランドの公式アプリのショッピング体験は非常に悪いです。一つも満足させてくれません。「四大」は多くのモバイル接続時代にもたらされたビジネスチャンスを逃してしまいました。これらの機会は他の相手にとって潜在的な脅威となります。

筆者は直感的に、猫の旗艦店を開いたのではなく、ネット販売能力を持つことを表しています。その証拠によると、これらのファッション大手はインターネットの思考に不足しているようで、特にインターネット時代の「ユーザー思考」は、伝統的な経営の「製品思考」を使って意思決定を行う習慣があり、インターネットやモバイル接続における「基因」がしばらくは見られないということです。

筆者は特に困惑しています。実はユニクロは国内のこの方面の発展が非常に上手で、よくできています。育成と累積のファンの数も他の3社よりずっと先にあります。オンラインラインの下を兼ね備えた強力なインターネット販売企業に転換した条件を持っています。なぜここ（中国国内市場）をモデルチェンジ試験田としないで、大量投資と風を利用して網の網を占拠して、占有率を高めますか？政策立案者の経営の慣性が原因かもしれません。

4、Winner's Cruse勝者の呪い！

2015年度ファーストリテイリンググループ（Fast Retailing）は、2020年に5兆円の売上高を達成すると発表しました。ZARAの親会社Inditex_SA（ITX.MC）とH&M親会社Hennes&Mauritz AB（HM.ST）を上回り、世界第一のアパレルメーカーとゼロ販売業者になりました。

2016年度は挫折後、年報で、世界一のアパレルメーカー小売業者を目指す目標は変わらないとしているが、2020年の売上目標を慎重に3兆円の売上高に引き下げている。

2017年度の業績が過去最高を記録した後に発表される中期ビジョンは、「デジタル消費小売企業」として世界一のアパレル小売メーカーとなり、この目標を実現するために、海外のUNIQLO及びGUカジュアルファッションブランドの事業拡大に力を入れています。

ここで柳井が訪問を受けた際に、なぜ迅（Fast）Retailingに世界一を目指すのかと問われた話があります。彼は「子供のころ、厳しい父亲があまりほめてくれなかったため、いつもささいな问题で彼を叱咤し、いつも「第一位になるなら何でもいい」と教えていました。子供として、いつも父亲に褒められたいと思っています。1949年に生まれた柳井正は今年で68歳になり、2年以内に退任する予定で、自らその願いを実現する考えがますます強くなっているはずです。ボスの心を知る手下は、もっと過激に拡張して昇進の機会を求めるかもしれません。これはすべて人の常です。

簡単に言えば、ファーストリテイリングの中期ビジョンの中でこの目標を達成するためのパスを見ました。考え方も簡単です。店舗数が多くなると販売もすぐに伸びます。店舗数が減ったら目標から離れて、直接に数を増やせばいいです。2017年度は1.86兆円で、2020年までに3兆円の販売を計画しています。複合販売の伸び率は20%に達します。中国国内でユニクロのユニクロは2020年内に1000店を開く予定です。つまり、今後3年間の平均データは40～50%ぐらいもっと高くなります。過去のピークを超えた拡張計画が過激すぎるとは思えないなら、急激に太ることで個人の願望を実現するだけの乱暴さも問われない。

迅販売がずっと堅持しているこのような経路は相手に勝っても自分に不利な潜在的なリスクをもたらすと直接に判断しました。これは頭にかぶるクラウンが非常に重いです。そして持ち上げる過程も大変です。秦には武王がいて、鼎を挙げて亡くなることを戒めとします。

三、ファストファッションの見えない相手

伝统的な企业がインターネット企业の「降维」攻撃を受けているのは事実です。筆者が言っている「見えない」というのは、知らないということではなく、新たに出現した競争相手に注目していないということではなく、両者は同じ次元で競争しているわけではなく、直接衝突していないが、日に日にその脅威を受けたり、入ってきた方向を制限したりすることができるということです。標的に対して包囲して、私の最も直接的な感銘です。必ずしもファーストリテイリングに対する脅威ではないが、この時代には、インターネットやモバイルインターネットに根ざした服装製造大手が誕生するに違いない。誰がこれらの伝統的なチェーン店の巨人を収穫しますか？

1、ASOS：超高速ファッション

异军の突起、最近数年のヨーロッパは“超高速のファッション”のモードと称されることが现れて、このようなモードの下で最も负の盛名はASOSのこのブランドに属して、普通の伝统の服装のチェーンの小売商と异なっているのは、ASOSは1つの纯粋なインターネットの电商企业です。インターネットから様々なファッションに関する情報を得たり、「複製」ブランドのデザインセンスを得たりすることで、超高速ファッションブランドは絶えず製品を更新し、消費者のショッピング頻度と確率を促進することができます。ASOSは毎週の上量が4000件を超えて、2-4週間以内に商品を生産できます。ZARAとH&Mは5週間で、伝統小売店は6-9ヶ月です。短い在庫、オンライン商品が急速に入れ替わり、「ゼロ秒」がファッションに密着しています。これらのデータだけで、すべての速いファッションブランドを圧迫しました。

このような超高速ファッションのモデルは消費者のニーズに応えるだけでなく、現在の伝統小売業者の欠陥を避けることができます。_ASOSはまず小ロットの製品を設計し、市場テストを行い、市場の需要を確定します。市場の反応がよければ、非常に速いスピードで多くの製品を生成します。

ここでは、「あなたが速いなら、私はあなたより速い」という可能性を見ました。

2、網易厳選：同じメーカーで、より低い価格

厳選を理解するには、まずODMのビジネスモデルとは何かを知る必要があります。メーカーは中間の部分を切り落として、直接同じ材料の商品を消費者に売って、インターネットは仲介のプラットフォームを提供して、これはODMの電気商のモードです。

簡単に言えば、ユニクロと良品計画のような国際ブランドを採用して例を挙げます。過去にユニクロ、良品計画の生産注文を受けた代行メーカー（OEM）は、過去の提携で蓄積した経験から、生産と設計の技術を身につけ、直接にバージョン型の「似ている」が、同じ品質の製品を生産することができます。インターネット企業は、成熟したデザインと完璧な最終商品を生産するメーカーのためのプラットフォームを提供し、直接消費者と接触させる。これらの生産された製品は有名なブランドと同じメーカーや材質を使っていますが、最終的な販売価格はこれらのブランドの1/_2で、甚だしきに至っては10に近いです。

厳選してなぜ火がついたのですか？インターネットで多くの説明と理解を得ることができると信じています。ある人は網易のネットのプラットフォームに頼ったのだと思って、ある人は取引先の体験にとても良いと思って、ある人は厳選して選んだメーカーが代表性があると思って、厳選チームの整合能力を称賛する人もいます。

世界トップの新経済業界のデータ発掘と分析機関の艾メディアコンサルティングはかつて網易の厳選モードに対してこのように評価しました。

ここで重要な名詞：品質を見ました。丁磊はかつて言ったことがあって、網易を厳選して1つのブランドをすることを決定して、プラットフォームを作ることができません。

ブランドを作るという決意を持ってこそ、商品全体の流れを深く監視し、品質を保証することができるからです。良い品質の商品、高い価格性能の商品を自分のネットのプラットフォームを通じて(通って)商品を消費者に推薦します。商品のサプライチェーンの中の深さの参与と各環節において、厳格な標準或いは極めて高い要求を追求することこそ、網易の厳選価値のあるところである。

合格したメーカーを厳選して商品（ODM）を提供するというよりは、これらのメーカーの生産設計プロセスに厳選され、最後に商品に貼られているブランドは「厳選」であり、自社のインターネットプラットフォームで販売され、「自産自売」というパターンが形成されています。

ここで、私達はこのような可能性を見ました。もし同じ材料で同じデザインの服がユニクロで169元売れば、網易で厳選すれば99元で売られます。違いはユニクロといいます。もう一つのブランドは厳選といいます。理性的な消費者は一度試してみますか？

3、山田敏夫：スローファッション、ハイクオリティ

日本の本土のアパレル業界で、ある企業スターが現れました。山田敏夫さんは日本で初めて「日本製」というインターネットブランドのFactelierを創設しました。ファクトリーの語源は「factory」と「atelier」で、工場と工房の結合を意味します。

2012年に誕生し、虚実統合の工場直送モデルで、Factelierはすでに年間売上高が10億円を超える日本アパレル業界の新星であり、2017年には300%の売り上げを見込んでいます。筆者が上の網易の厳選を説明しているのを見ると少し印象的になると思います。顧客との対話を重視して、購買率が50%を超えています。ラインの下には小型の体験店だけが顧客のサービスポイントとして設けられています。商品の購入は公式サイトで行います。

山田敏夫氏は、訪問時にユニクロのユニクロとは位置付けが違っていたと語っていましたが、ユニクロは普通の品質の商品を安く売っていて、デパートで5万円の商品を売っています。彼がやろうとしているのは、高級百貨店の品質に比べて、普通価格で売れる服を使って、これは「価値創造」の過程であり、消費者が五万円を払って、デパートで十万円の服を買うことができるということです。彼は消費者が服をたくさん持つ必要はないと思いますが、長い間着られる服をいくつか持っていなければなりません。

ユニクロのUNIQLOは山田敏夫さんが要求している上質な商品を提供できるかもしれません。これらの商品は「高価」（ユニクロ自身に対して）高い付加価値を持っていますが、この時のユニクロは元のユニクロではなくなりました。ここで見ましたが、ユニクロブランドの上りのルートは、上りの市場はすでに新興の企業によって新しいエレクトビジネスモデルを使用されて占められています。

四、結語

過去四大ファストファッションブランドに属する親会社の上場株の動向を真剣に検討した結果、過去の市場ではこれらの伝統的なアパレル小売店の拡張能力が注目されていました。早いファッション経営モデルに対する認識がすでにあり、それらの販売が持続的に伸びているのを見ると、商品と在庫回転に大きな問題がなく、規模が拡大し、資本支出が持続的に使用され、効率が維持されています。

未来（または現在開始されている）において、市場が飽和状態になることを背景に、より多くのことを考慮に戻し、伝統的な経営モデルを守りながら、かなりの比率の純利益を獲得できるかどうか、伝統的な企業はインターネットアパレル企業の衝撃に直面できるかどうか、及び自身はインターネットルートと実体経営店を兼ね備えた新しいモデルに転換できるかどうか。

どのような経路でも、業態の転換において突破の要求を提出します。これらの伝統企業をいかに軽く、より速く、より効果的に、より低いリスクで運営するかは、この時代の総合要求です。

ファーストリテイリング（6288.HK）の現在のPEは31倍であり、筆者が上述したASOSの現在のPEは約72倍である。もし投資家がファーストリテイリンググループが意義ある措置を開始して転換を実現することを見たら、将来その市場価値が上昇するルートは推計値を高めることによって実現できる。もしないならば、31倍の株式益率は上限レベルであることを予想して、その時価総額は上昇するならば発展のスピードと安定の程度によって必要です。

日経平均株価は225前の十大株価として、ファーストリテイリングの表現はすでに日本経済の表現と日本円の為替レートの変化と大きく関連しています。前者はファーストリテイリングのため、すでに半分以上の自由流通株が日銀に保有されています。日銀は創業者に次ぐ第二の株主になる可能性があります。日銀のかつての大きな流動性と将来の投資家の買いに大きな影響を与えています。後者は、ファーストリテイリングの海外事業がすでに半分近くを占めており、大量に保有している海外資産が、円高になると為替収益が発生し、円安になれば為替損失が発生する（これらの例は過去の経営過程ですでに経験している）ため、純利益に不安定な変動が生じる。

天下の武功、ただ速く破れないで、しかし速いのと遅いのは相対的で、速いファッション、速いのはファッションだけではなくて、それともスピードを拡張して、しかし拡大のスピードの限界の効果が目立たない時、彼は相対的に足りないのが速くなりました。

これはつまりあの古い伝説のようで、勇者が悪竜を打ち負かした後に、彼は新しい悪竜になって、繰り返し始まります。

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