보통 직원과 매니저의 차이는 도대체 어디에 있는가

《 지도제대 》 는 라임 차란의 명작으로 ‘ 리더십 개발 ’ 이라고 불린다

개인공헌자

자기 관리부터 타인을 관리하는 것은 지도팀 1단계이며, 이 단계에서 일반 직원이 완성해야 한다.

많은 사람들이 직장에서 자신조차 관리하지 못하고 자주 실적이 나오지 못하며 출퇴근을 밟고 사람을 원망하고, 사설적인 지도와 괴회사를 욕하고, 승진을 꿈꾸고 있다.

사실 일급은 쉽지 않다.

대학을 졸업할 때 나와 함께 입사하는 이번 졸업생은 6명이며 3년 만에 승진에 성공한 사람은 1명뿐이며, 1계단을 넘어 경쟁에 휩싸였다.

일했던 최초 몇 년, 먼저 개인공헌자로 자리매김해야 한다.

라임 차란은 매각, 회계, 공정, 시장 업무에 대해 그들의 능력에 대한 요구는 주로 전문화와 직업화라고 생각한다.

계획시간 내에 임무를 완수하여 공헌을 하고, 개인의 기능을 확장하고, 일자리에서 더 큰 공헌을 해 조직의 승진을 거두었다.

실적이 뛰어나기 때문에 기술이 능숙한 개인공헌자들만이 특히 이들과 효율적으로 협력할 수 있을 때 회사는 그들의 직책을 늘리며 일선 경리로 높일 수 있다.

일반 직에서 일선 매니저로 승진된 것은 리더십 발전의 최초 단계다.

학회 가 부하 를 돕다

일선 지배인 이 단계에서는 학습의 기능은 다음과 같은 일부 분야: 업무 계획, 인선임, 분배 작업, 격려 직원, 감독 지도와 성적 평가를 포함해야 한다.

우리가 이런 면에서 준비를 다 했습니까? 매니저로서 자신의 일을 완성할 수 있을 뿐만 아니라 다른 사람들을 도와 일을 할 수 있습니다.

일선 사장은 모든 시간을 소방할 수 없다. 기회와 자신만을 포착하는 것은 자기가 하는 일을 대열로 바꾸어야 한다는 것이다.

지도층의 승진에 따라 사장들이 갈수록 많은 시간을 관리에 쓰도록 요구하고 있다.

이 단계에서 가장 큰 도전은 업무 이념의 전환에서 나온다.

구체적으로 말하자면 매니저들은 타인을 돕고 계획과 코치 지도와 유사한 업무를 돕는 데 시간을 써야 한다는 것을 굳게 믿어야 한다. 그러나 그들은 타인을 통해 임무를 성공시키는 관건으로 삼아야 한다.

초임 사장의 업무 성과는 더 이상 자신이 직접 하는 것이 아니라 부하와 단체의 노력으로 얻는다.

다음은 라임 차란이 총결한 초임 사장의 세 가지 중요한 업무이다.

규정과 배치 작업.

상사, 직원과 소통을 포함하여, 그들이 무엇을 하고, 작업 계획, 조직 구조, 인원 선발 및 업무 허가를 필요로 합니다.

감독과 지도, 피드백, 자원 획득, 문제 해결, 소통, 부하의 승임능력을 높이고, 효율적으로 업무를 전개한다.

부하 상사와 관련 부서와 솔직한 교류와 상호 신뢰의 협력관계를 맺다.

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‘ 자기 사람 ’ 을 선발하는 것은 중대한 오구이다

차란이 정의한 지도층의 두 번째 단계는 타인을 관리하고 관리하는 경리원으로 일선 사장이 부서 총감으로 승진하는 것이다.

1단계와 가장 큰 일은 2단계는 순수한 관리 작업이다.

1단계에서 사장은 여전히 일부 개인의 공헌을 맡아야 한다.

그러나 2단계에서는 직접 개인공헌이 필요 없다.

그들은 반드시 장악해야 할 중요한 기능은 인재를 선발하여 일선 사장을 맡고 관리 업무를 담당하고 부하 사장과 코치 지도를 평가해야 한다.

부처의 이익을 뛰어넘는 전략적 문제를 고려하고 적극적으로 지지하는 것을 배워야 한다.

총감은 항상 부하 사장을 선발할 기회가 있다.

아쉬운 것은 이들 측의 훈련이 부족해 이들과 비슷한 부하를 자주 선택하는 것이다.

이렇게 하는 위험은 적지 않다: 이는 인력 구조가 다원화되지 않았을 뿐만 아니라 지도자의 재능이 부족해서 리더 제대의 통통을 방해했다.

총감도 자신의 친구나 예전의 부하를 고르는 것이 아니라 진정한 지배인 일자리를 고르는 사람이 아니다.

수십 년과 각 계급 지도를 통해 공작한 경험을 통해 라임 차란은 총감이 예술적으로 권력을 운용해야 하며, 부하 지배인을 격려하거나 그들의 적극성을 낮추거나 타격하는 것이 아니라, 그들의 적극성을 격려해야 한다고 생각한다.

많은 상사가 일선 사장에게 잘못을 저질렀던 본능반응은 그들의 부하 면으로 엄한 비판을 하면서 자신에게 권력이 없다는 것을 느끼게 했다.

총감 노릇은 명심해야 한다. 한 지도자가 직접 보고한 매니저와 70명의 직원이 있다면, 그가 직접 모든 일을 처리할 수 없다.

학회 방한은 도전적인 일이다.

매번 승진할 때마다 3대 전형을 완성해야 한다.

찰란의 지도자 제대 모델은 주로 큰 그룹에 응용되지만 중소회사에도 성공적으로 응용할 수 있다.

인원수가 20명 이상인 회사에서는 일반적으로 관리층이 한 개밖에 없다. 자기관리부터 회사 사장까지, 회사의 창시자는 일반적으로 개인공헌자를 관리자로 전환한다.

상품을 성공적으로 설계하거나 서비스를 개설한 후 작은 회사 사장은 더 많은 직원을 고용해야 한다는 점에서 첫 리더십의 발전 단계를 시작한다.

만약 회사가 살아남으면, 그는 반드시 많은 시간을 들여서 학습을 하고, 일부 관리기능을 활용하고, 코치 지도와 계획과 장려 직원을 마련해야 한다.

만약 그가 이런 관리 기능을 잘하지 못하면 직원들이 사직하고 나가게 될 것이고, 더욱 엉망진창이 되는 것은 ‘ 조영심의 한 ’ 이다.

작은 회사가 대기업으로 성공적으로 전환하는 중요한 단계다.

대부분의 경우 회사의 수명은 한두 세대 관리자밖에 없다.

벤처투자를 받은 회사 중 창업자는 주로 대기업에 풍부한 경험을 가진 관리자에게 대체된다.

지도팀 모델 중 3, 4, 5, 6단계는 총감부터 사업부 부사장, 사업부 부총지배인, 사업부 부사장부터 사업부 총지배인, 사업부 사장부터 그룹 부총재까지, 그룹 부총재부터 최고경영자.

올라간 직장인 선택에 대해'리더제대'는 각각의 변화에 주의해야 할 사항을 제공했다.

라임 찰란은 매회 승진, 다음의 3면에서 전형을 실현해야 한다고 생각한다.

1, 리더십: 새로운 직무에 필요한 새로운 능력을 키우기 위해 리더십 향상, 2, 시간 관리: 시간 정력 자원을 재배치, 효율적 작업, 3, 작업 이념: 업데이트 이념 및 가치관, 일자리 집중

라임 찰란의 총결도로는 리더십은 실천에서 배양할 수밖에 없다.

우리는 책이나 교실에서 리더십에 관한 개념, 방법과 도구를 등교할 수 있다.

그러나 리더십이 있는 인재는 실천을 통해 자신의 리더십을 경험을 실천 경험으로 바꾸고 자신의 응용 기능과 판단력을 형성해야 한다.

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라임 찰란 시리즈

중국은 인구 대국답게 신흥의 경제 실체이다.

‘집행 ’은 미국에서 30만 권의 열풍을 일으키며 2002년 아마존 전 세계 상업 도서 판매량에 올랐다.

2003년 이 책은 중국에 도입되었지만, 2년 동안 중국어판 판매량은 이미 70만 권에 달했다.

중국 출판인들은 심지어 독자들에게 작가라임? 찰란은 이미 우수한 도서 브랜드이다. 인도계 미국 노인이 중국에서 베르치가 그의 평가를 증명하고 있다. 라임? 찰란은 우리 시대의 가장 주목할 만한 도서 작가다.

라임 찰란은 세계 랭킹 1위 관리 컨설턴트 마스터로 불리며, 그의 전문장은 이사회 사무로, 이는 하버드 상학시절의 박사 논문 제목이다.

8년간 찰란의 책마다 국내에 도입돼 ‘전환형 ’, ‘성장력 ’, ‘역전력 ’, ‘CEO 설 ’ 등 최신 작품은 ‘고관경로 ’, 작은 파란을 불러일으켰다.

그의 합작자는 잊혀진 듯 희생품이 됐다.

‘집행 ’의 또 다른 저자 라리? 보시디헤헤헤르의 유명, 호니웨이 국제총재와 CEO. 또 다른 작가도 글로벌 10대 리더십대 대열에 오른 인물이자 ‘지도사다리대 ’도 합작 제품, 또 다른 저자 스테벤? 델로터는 독일 인적자원사 최고경영자이지만, 이 두 작가들은 중국 도서 시장에서 무심코 무시했다.